Что написано в KPI ваших менеджеров?

Сотни раз я задавал этот вопрос в разных компаниях и всегда получал один и тот же ответ – в KPI наших менеджеров зафиксированы операционные результаты их деятельности. Рубли, проценты, тонны, штуки, доли рынка.

Ну и что в этом плохого, - спросит большинство читателей. Отлично. Ориентация на результат. На самом деле все не так просто. Давайте разберемся.

Для этого нам придется сделать небольшой экскурс в недалекое прошлое. Я знаю, что самого себя цитировать не очень хорошо, но в данном случае это вполне простительно.

Дело в том, что полтора года назад, на нашем любимом портале Executive.ru, было размещено мое интервью, которое называлось «Кавалеристы больше не нужны».

Там я говорил о том, что в условиях долгого экономического роста нулевых годов, обеспеченного высокими ценами на энергоносители, маржинальность большинства видов российского бизнеса обеспечивалась не эффективностью менеджмента, а состоянием рынка. Все привыкли к тому, что рынки растут, и мы – тоже.

Теперь все стратегии роста развивающихся рынках закончились. Теперь настала пора, говорил я, провести аудит бизнеса и определить, какие факторы мешают его производительности и эффективности.

Прошло полтора года. Что показала жизнь?

Большинство компаний, почувствовав падение спроса, выручки и прибыли, пошли по ложному пути реализации мобилизационных стратегий – резать косты и повышать «мотивированность» персонала.

Почему такой путь ложный?

Эффект от таких подходов минимальный и быстро заканчивается. На место мобилизации приходит упадок и апатия.

Теперь многие уже поняли, что нужно не сиюминутное «дерганье», а ответы, как говорится, на «все времена». Компании созрели для более системных решений.

В чем же их суть?

Хорошо известно, что по статистике и оценкам экспертов, что Россия существенно отстает от развитых стран по уровню производительности труда. При этом к основной причине низкой производительности труда относят неэффективную организацию труда (на нее приходится от 30% до 80% отставания производительности труда в зависимости от отрасли). Интересно, что устаревшее оборудование и неэффективные технологии создают только от 20% до 60% (отставания в зависимости от отрасли).

А почему это так?

Главная причина в том, что российские менеджеры не любят создавать организационный порядок – оптимизировать бизнес процессы, выстраивать правила и процедуры, создавать регламенты. Они любят создавать организационный хаос.

Что же это они вредители и идиоты?

Совсем нет. Они весьма разумные и можно сказать даже дальновидные люди.

Делают это они главным образом по трем причинам:

Во-первых, для того чтобы застраховать себя от увольнения по инициативе руководства. Они сам хотят решать вопросы своего ухода из компании. Замкнув все вопросы на себе, они делают себя незаменимыми. Попробуй его уволить.

Во-вторых, деятельность менеджера заметнее и выше оценивается, когда все «кипит», чем тогда, когда все работает само по себе.

Ну и в-третьих, они просто плохо себе представляют, как это сделать.

Что в этой ситуации важно понять прежде всего?

Ориентация в управлении организацией на создание успешного механизма ее функционирования продуктивнее, чем ориентация на достижение определенного краткосрочного результата деятельности любой ценой.

Поэтому мы должны нацелить деятельность наших менеджеров не столько на операционный результат, сколько на создание работающего эффективно организационного механизма.

Работа менеджера должна оцениваться в первую очередь по зрелости управленческих и бизнес процессов. Зрелость показывает, насколько деятельность определена (описана и закреплена в управленческих документах, объяснена сотрудникам), управляема, контролируема и эффективна, а сама модель зрелости предоставляет основные принципы управления, которые необходимо применить для повышения зрелости.

При совершенствовании процессов обращается внимание не только на краткосрочные результаты, но и качественные показатели - сокращается время исполнения процесса, уменьшается его стоимость.

Основываясь на понятии зрелости можно определить основные признаки незрелой организации:

• Процесс деятельности компании является результатом импровизации исполнителей
• Менеджеры сфокусированы на решении неотложных проблем (пожаротушение)
• По мере приближения к критическим срокам сдачи работ приходится идти на компромисс между выполнением сроков и качеством продукта и себестоимостью продукта
• Оптимизация управленческих процессов не является целенаправленной сферой деятельности менеджмента компании.

С другой стороны зрелые организации отличаются в следующем:

• Сферы ответственности внутри процесса распределены и все работы проводятся в соответствии с регламентами
• По мере необходимости процессы оптимизируются
• Распределение ролей и ответственности в процессах четко определено и выполняется.

Следует учесть, что зрелая организация не только эффективнее работает, но и дороже стоит.

Именно для того, чтобы повышалась зрелость организации, необходимо пересмотреть подход к формулированию KPI менеджеров.

Главным его элементом должны быть показатели зрелости управленческих и бизнес процессов.

Так что же, по вашему мнению, должно быть записано в KPI ваших менеджеров?